La constelación organizacional como herramienta estratégica para el líder educativo en la gestión de conflictos
Toda institución, todo grupo humano que genera
intercambio personal, profesional o de cualquier índole, esta siempre expuesto
a la aparición del conflicto. El mismo,
es un fenómeno consustancial a las relaciones humanas, siendo la amplia
diversidad que existe entre las personas el factor crítico que lo hace
inevitable.
En este sentido, el conflicto es una constante en el
desarrollo de las sociedades, tomando en cuenta que la dinámica social propicia y da espacio para su origen y
evolución. La escuela como organización no es una excepción, la misma, se caracteriza
por vivir diversos tipos de conflictos, de distinta índole y de diferente intensidad.
Hasta tal punto que, bajo la aparente imagen de aconflictividad, su
cotidianidad se presenta como un proceso y una de las características centrales
y definitorias de los centros educativos.
En la escuela venezolana, la organización jerárquica
piramidal propicia la aparición de conflictos, generados en muchos casos por
una obstrucción de los canales de comunicación, situación que opera
negativamente entre el personal directivo y los otros miembros de la comunidad
educativa como son el personal docente, administrativos, obreros, padres y
representantes.
Investigaciones como las de Porter (2003) y Navarro
(2003), señalan que el conflicto y el disenso en las instituciones educativas,
son la manifestación más natural de convivencia en la escuela que aún el propio
consenso, debido a que los profesores manifiestan una tendencia natural hacia
el desacuerdo, demandan espacios hacia las propuestas o discurso y aún la
propia discusión sobre el conocimiento y la docencia propios de la profesión
reclaman un cuestionamiento activo; a esto se le agrega que frecuentemente se
entablan luchas por la participación, el poder, los recursos y el prestigio.
En este orden de ideas, los conflictos son
característicos tanto a nivel de las organizaciones complejas como en el de los
procesos personales y grupales. Tradicionalmente, es la zona más oculta de la
vida personal y organizacional; a pesar de ser común lidiar con ellos, se han
asumido como “lo anormal” y “lo malo”, y en tanto así se los ha rechazado,
obviado y evitado.
Al respecto, Funes y Saint-Mezard
(2001) señalan que “…el sistema educativo no es una institución
que facilite y motive el aprendizaje y el crecimiento a partir de los errores,
sino la vergüenza y el temor a cometerlos. El conflicto debe ocultarse, negarse
o disimularse… es obsceno,
avergüenza, pone en evidencia la incompetencia”. (p. 4)
Como se puede apreciar, un
modelo de educación en donde predomina la concepción
tradicional, tecnocrática y conservadora del conflicto; que lo califica como
algo negativo, no deseable, sinónimo de violencia, disfunción o patología y, en
consecuencia, como una situación que hay que corregir, y, sobre todo evitar no respeta la auténtica diversidad de las personas,
sino que premia y estimula al que acepta la homogeneización; en eso consiste el
ser aprobado por el sistema, en su capacidad de adaptación a su lenguaje y a sus normas
Por otra parte, los nuevos aportes teóricos y la
implementación de políticas asociadas al realismo crítico y al constructivismo sistémico,
llegan a trabajar y hasta valorar la
solución de los conflictos como un medio para reducir la disonancia y la
insatisfacción, y obtener mejores resultados con mayor participación de actores
que antes quedaban excluidos.
Por consiguiente, el conflicto en una institución
escolar desde la perspectiva critica, no
sólo se ve como algo natural, inherente a todo tipo de organizaciones y a la vida
misma, sino que, además, se configura como un elemento necesario para el cambio
social.
Para Chiavenato (2001):
“… éste representa una fase mediante el cual
los integrantes de un grupo sienten la necesidad de negociar y restablecer
nuevas reglas de convivencia, nueva distribución de recursos, y reorganización
del poder y la autoridad. La superación del conflicto significa el
fortalecimiento y el crecimiento del grupo o la organización. (p.89)
Por lo tanto, debe interpretarse como un optimizador de
la organización; en sí mismo no es ni malo ni bueno sino que son los
mecanismos, estrategias y recursos que se usen para manejarlo y negociarlo, los
que determinarán su signo.
Según las consideraciones teóricas
de Freud (2001), Robbins (1991) y Nash (1991), el conflicto trae consigo sus
enseñanzas y experiencias de las cuales se nutre el ser humano, estableciéndose
como base o soporte para afrontar nuevas realidades o vivencias y aumentando
sus herramientas para solventar situaciones de manera rápida y efectiva en
respuesta a sus intereses.
Es importante, acotar que cuando el conflicto aumenta o
no es controlado, busca otras formas de expresión como la desmotivación, la
agresión, el abandono de las actividades o el aumento de incidentes en el
ambiente de trabajo.
Por su parte, Mesa (2003.) plantea las consecuencias del
conflicto organizacional permanente en los siguientes términos: (a)
sentimientos de frustración, hostilidad y ansiedad; (b) tensión y fricción en
las relaciones interpersonales; (c) bloqueo de iniciativas; y (d) desvío de
energías productivas.
Además, la relación jefe-subordinado puede no sólo
volverse tensa sino hasta irreconciliable y bastante incómoda. En apariencia la
comunicación puede parecer fluida pero la tensión frecuente origina pequeños
conflictos, cuya repetición genera desmotivación y apatía.
Se hace importante dejar claro que a nivel de las
organizaciones escolares el conflicto en si no representa el verdadero
problema, cuando se entiende que él es parte integrante de la dinámica y el
desarrollo de la escuela, la dificultad realmente se presenta debido a la no
resolución de los mismos de la manera mas optima y viable desde el punto de
vista educativo, teniendo en cuenta que es allí donde generalmente se originan
los verdaderos daños profesionales e instruccionales, conduciendo
inexorablemente a la organización a un sin numero de incertidumbres en lo
humano, social, laboral, económico, comunitario, entre otros.
Desde esta perspectiva, la función del líder educativo no está en evitar los conflictos entre sus
miembros, sino establecer estrategias o
planificar el modo en que estos pueden ser gestionados, con el fin de propiciar
su expresión abierta y aprovechar sus funciones revitalizadoras para con la
organización escolar,
Atendiendo a la naturaleza de la función directiva en
modelos participativos, cabe significar la importancia que adquiere la
conceptualización y la actuación de los directivos ante las situaciones de
conflicto en el proceso de construcción y afianzamiento de un verdadero
liderazgo educativo. La adopción de una aptitud positiva ante las situaciones
conflictivas, considerándolo como algo natural de los individuos, le permitirá
establecer estrategias para lograr el autocontrol, reducir la ansiedad del
colectivo, romper el estrés, aprender a cambiar las percepciones y adquirir
habilidades comunicativas constructivas.
Sin embargo, en la actualidad se observa al personal directivo
de las escuelas básicas, en un estado de incertidumbre sobre la resolución de
conflictos escolares, que no le permite alcanzar un verdadero liderazgo; debido
a que, al no lograrlo por la vía de la negociación, sienten temor o
inseguridad, porque como es ampliamente conocido, el sistema educativo
venezolano pareciera obedecer más a ordenes impositivas y no dialógicas,
situación que opera negativamente entre el personal de la institución.
El problema surge y se mantiene
cuando los conflictos se hacen perpetuos y se solapan quedando los antagonismos
sin resolver: situación que se ha observado en instituciones educativas
venezolanas, tal es el caso de las
escuelas bolivarianas del Municipio escolar Nª 12, en el Municipio Agua Blanca del
estado Portuguesa, donde se han evidenciado patrones disfuncionales de
comunicación entre compañeros de trabajo, luchas de poder, formación de
coaliciones, que han afectado el clima organizacional, dificultando la
consecución de los objetivos educacionales y la función social de la escuela.
En este contexto es que se observa que dentro de
las instituciones educativas, se tiende a “ocultar” el conflicto y
sólo a abordarlo cuando este ha estallado, lo que hace presumir la existencia de
nudos críticos relacionados con el desarrollo del liderazgo, por parte del personal
directivo para gestionar los conflictos organizacionales en las escuelas básicas.
Por lo que una primera reflexión lleva a la necesidad de pensar cómo es percibido el
conflicto y qué estrategias se implementan para el diagnostico y búsqueda de
soluciones que permitan favorecer la mejora continua y el desarrollo
organizacional.Licda.Iraima Montes
